融智公司IPD顧問小組
隨著國家的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型以及自主創(chuàng)新能力的提升，中國的高科技企業(yè)面臨著從項目型向產(chǎn)品型及市場型轉(zhuǎn)變的過程。在這個轉(zhuǎn)變過程中，采用什么樣的思想、方法和工具最有效，成為不少企業(yè)思考的問題。
國內(nèi)大多數(shù)致力于產(chǎn)品研發(fā)的企業(yè)在研發(fā)管理上存在這樣那樣的問題，根據(jù)我們的了解和認識，體會最深的有以下幾點：
1） 跨部門協(xié)作困難。比如，產(chǎn)品開發(fā)被認為只是研發(fā)部門的事，其它部門只是義務(wù)配合一下，這與產(chǎn)品開發(fā)活動的本質(zhì)就相差太遠了。再比如，項目組并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權(quán)利和責任比開發(fā)組多，責任的劃分模糊，一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責任。
2） 前期設(shè)計經(jīng)常被推到重來。在產(chǎn)品開發(fā)前面的階段，除了技術(shù)部門以外，測試、制造、維護、財務(wù)，甚至市場部門很少參與，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)偏重從技術(shù)的角度來考慮問題，產(chǎn)品的可制造性、可靠性、可測試性、可維護性等方面的需求考慮很少，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)后面的階段要花大量的時間和精力來修改前期考慮不周的錯誤，甚至要重新設(shè)計。
3） 不重視技術(shù)積累及共享。每一代產(chǎn)品開發(fā)對前一代產(chǎn)品都沒有繼承性，直接影響了產(chǎn)品的穩(wěn)定和推向市場的時間。國內(nèi)一家高科技企業(yè)在進行器件歸一化工作時，發(fā)現(xiàn)100歐姆的電阻竟達12種之多，經(jīng)過分析，最后歸并為4種。
與以上企業(yè)的研發(fā)現(xiàn)狀和問題形成鮮明對比的是，華為公司通過長期的研發(fā)管理努力和集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的實施，形成了世界級的研發(fā)能力。美國3COM公司CEO Brucel Claflin對華為如此評價道：“在同意成立合資企業(yè)前，3COM公司已經(jīng)花了數(shù)月同華為的工程師會面洽談并測試產(chǎn)品。在此過程中，本人親眼目睹了華為世界級的研發(fā)能力。” 那么，IPD到底有哪些優(yōu)勢？
IPD是一套領(lǐng)先的、成熟的產(chǎn)品開發(fā)的管理思想、模式和方法。系統(tǒng)化的管理體系應(yīng)該包括思想、模式和方法三個層次，對IPD的理解也應(yīng)從這三個層次來看：
一、IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)管理的思想
它的核心思想體現(xiàn)在6個方面：
1） 產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策：IPD強調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析和管理，優(yōu)化投資組合，將資源用于最有前途的市場機會和產(chǎn)品組合上；并在產(chǎn)品開發(fā)中設(shè)置階段性的投資決策評審點，及時砍掉無前途的項目。
2） 基于市場的開發(fā)：IPD強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)流程與市場管理流程有機集成，產(chǎn)品開發(fā)的第一步是正確定義市場需求和產(chǎn)品概念，開始就把事情做正確。
3） 跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同：產(chǎn)品開發(fā)是一個跨部門的流程，必須有一個跨部門的小組對最終結(jié)果負責，協(xié)同各項活動，確保溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。
4） 并行開發(fā)模式：將產(chǎn)品開發(fā)按照最終產(chǎn)品、平臺、子系統(tǒng)、技術(shù)分解為不同層次的任務(wù)，并行開發(fā)所有層次的任務(wù)。通過對每個層次的關(guān)注和面向市場的開發(fā)，快速、高效、不斷地推出具有競爭力的產(chǎn)品。
5） 共享CBB（Common Building Block）：即重用，在不犧牲差異性的情況下盡可能重用。CBB是實現(xiàn)異步開發(fā)的基礎(chǔ)和手段。當產(chǎn)品是基于許多成熟的共享的CBB和技術(shù)搭建或集成而成的話，無疑產(chǎn)品的質(zhì)量、進度和成本會得到更好的控制和保證。
6） 結(jié)構(gòu)化流程：產(chǎn)品開發(fā)是復(fù)雜的，因為產(chǎn)品開發(fā)人員必須完成成千上萬項活動，而這些活動涉及到方方面面、各個部門，如何協(xié)調(diào)這些活動便成為極其復(fù)雜的工作。為了能管理好這些龐大而復(fù)雜的活動，產(chǎn)品開發(fā)過程必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的過程，IPD流程在非結(jié)構(gòu)化和過于結(jié)構(gòu)化當中找到了平衡。
二、IPD是一個完整的、可操作的產(chǎn)品開發(fā)模式
所謂模式，就是系統(tǒng)要素的有機組合方式。產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)包括了很多要素或組成部分，IPD都無一遺漏。IPD的框架可以概括為兩個跨部門團隊（IPMT，Integrated Portfolio Management Team，集成組合管理團隊和PDT，Product Development Team，產(chǎn)品開發(fā)團隊）、兩大流程（即市場管理流程和IPD流程）和一系列的要素。這些要素可以歸納為跨部門團隊、結(jié)構(gòu)化流程、一流的子流程、考評、IPD工具幾個方面。根據(jù)這一框架，IPD提供了一整套運作機制（如IPMT決策機制、PDT組織運作機制），并展開為分層次的業(yè)務(wù)流程，直到細化為操作指南和模板。所以，IPD作為一種產(chǎn)品開發(fā)模式是非常完整和具有很強的可操作性的。
三、IPD是一套集成了多個最佳實踐的方法集
主要包括7個方面的方法論：
1） 客戶需求分析：$APPEALS，從8個方面對產(chǎn)品進行客戶需求定義和產(chǎn)品定位；
2） 投資組合分析：如SPAN（戰(zhàn)略定位分析）和FAN（財務(wù)分析） ；
3） 衡量標準：一套從商業(yè)（市場）角度來看的衡量指標，如：投資效率，新產(chǎn)品收入比率，被廢棄的項目數(shù)，TTM，TTP（產(chǎn)品盈利時間），CBB等 ；
4） 跨部門團隊：如核心小組法；
5） 結(jié)構(gòu)化流程：IPD流程是分層的、分階段的、并由子流程支撐的結(jié)構(gòu)化流程；
6） 項目和管道管理：對單個項目的管理以跨部門的團隊和結(jié)構(gòu)化的流程為基礎(chǔ)，并通過制定一個全面的計劃來實施、協(xié)調(diào)和監(jiān)控；管道管理是根據(jù)公司業(yè)務(wù)策略對項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程；
7） 異步開發(fā)及CBB：產(chǎn)品開發(fā)的各種方法集成到異步開發(fā)模式中，在CBB的基礎(chǔ)上實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的快速和高效。
四、IPD是系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案
一家電力自動化設(shè)備的公司了解到產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)該按照產(chǎn)品線和資源線相交叉來運行，于是根據(jù)教科書上的說明建立了矩陣組織結(jié)構(gòu)，并據(jù)此進行了部門和人員分工，規(guī)定了各自的職責和工作程序，然后希望產(chǎn)品線部門努力開發(fā)產(chǎn)品，資源部門專注于資源建設(shè)。但運行半年后，產(chǎn)品線和資源線矛盾重重，項目管理更加混亂，研發(fā)人員無所適從，只好有回復(fù)到原來的組織模式。一家通信設(shè)備制造商在同西門子公司合作時引進了西門子的全套產(chǎn)品開發(fā)流程，如獲至寶，然后在公司推廣。兩年下來，開發(fā)活動確實規(guī)范了不少，但產(chǎn)品開發(fā)人員不關(guān)注市場、跨部門協(xié)作困難、合格研發(fā)人力資源不足、產(chǎn)品質(zhì)量失控等問題并沒有好轉(zhuǎn)。一家消費類電子產(chǎn)品制造商隨著公司規(guī)模擴大和產(chǎn)品增加，決定加強職能建設(shè)，劃分了工業(yè)設(shè)計部、結(jié)構(gòu)部、電氣部、燃氣部、工藝部、模具部等部門，并實行主設(shè)計師制，有主設(shè)計師負責產(chǎn)品的開發(fā)工作，兩三年后，各項研發(fā)職能是加強了，但產(chǎn)品開發(fā)離市場遠了，難銷售了。
在以上案例中，并不是矩陣結(jié)構(gòu)不好、西門子的產(chǎn)品開發(fā)流程不好，也不是企業(yè)不應(yīng)該強化職能管理。管理是一項系統(tǒng)工程，研發(fā)管理當然也不例外。上面三家企業(yè)的錯誤在于沒有采取配套的措施，實施系統(tǒng)化的解決方案。 在西方，管理界和企業(yè)界從上個世紀90年代初開始就在尋求系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案。1992年，IBM公司遭受了巨大的經(jīng)營挫折，年虧損額高達近80億美元。為了擺脫經(jīng)營困境，IBM實施了以系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案為核心的企業(yè)再造方案。IBM系統(tǒng)引進了PACE（Product And Cycle Excellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法，是美國PRTM公司提出的一套系統(tǒng)性的研發(fā)管理思想和方法），并獲得了巨大的成功，從1993年到1998年總共節(jié)省了120億美元的費用，硬件開發(fā)時間從4年下降到16個月，并踐行了一套行之有效的產(chǎn)品開發(fā)模式——集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD：Integrated Product Development）。
IPD是一種面向客戶需求，將貫穿產(chǎn)品生命周期的活動進行及時協(xié)同的產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)方法。IPD已經(jīng)被業(yè)界證明并且經(jīng)IBM、美國軍工企業(yè)及世界五百強企業(yè)成功運用。1998年，華為公司引進了IPD，經(jīng)過三年的落地實施及之后近十年的完善與發(fā)展，華為已經(jīng)發(fā)展成為2009年中國電子信息百強的領(lǐng)軍企業(yè)（海爾、聯(lián)想分列第二、第三）。目前，IPD在中國正在開始推行，但IPD是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略規(guī)劃、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)的有效銜接，涉及到流程、組織和績效的協(xié)同，涉及到項目管理、質(zhì)量管理、成本管理的配套，其推行和落地需要一整套系統(tǒng)的思路和方法以及運作技巧。為使中國的企業(yè)有效、快速地推進IPD，作為原華為副總裁、IPD的主要實施負責人之一，周輝先生將自己的親身經(jīng)歷，并結(jié)合在億陽、華旗、啟明星辰、東阿阿膠、中國航天、中國電子等數(shù)十家企業(yè)的推行和驗證的經(jīng)驗，設(shè)計了適合于中國成長型企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)管理的一整套的原理、工具和方法，以避免企業(yè)IPD實施失敗或走彎路。