管理變革尋找突破
在華旗內(nèi)部，馮軍不可謂不勤奮，甚至被員工們戲稱(chēng)為“超人”——他經(jīng)常工作到下半夜才回家，第二天早上8點(diǎn)半必定又會(huì)出現(xiàn)在辦公室里，有一次忙得都流鼻血了，卻還在堅(jiān)持工作。
過(guò)去，勤奮換來(lái)了華旗的高速增長(zhǎng)，如今，同樣是賣(mài)力地工作，華旗卻陷入了停滯，馮軍開(kāi)始感覺(jué)到些許迷惑。
“說(shuō)到底，我們還是一種作坊式的管理。”一位華旗的中層經(jīng)理認(rèn)為。在他的眼里，雖然華旗已經(jīng)從2人的小公司發(fā)展成1600人的大公司，馮軍的管理方式卻變化不大。他仍然是親力親為，親自過(guò)問(wèn)下面的16條產(chǎn)品線和幾大銷(xiāo)售平臺(tái)，如今還加上了海外市場(chǎng)。
“我們內(nèi)部有一句話，叫做成功比失敗要好，小的失敗比什么都不做要好。”馮軍認(rèn)為，“愛(ài)國(guó)者其實(shí)就是風(fēng)險(xiǎn)投資。”由于早期在銷(xiāo)售一線的經(jīng)歷，他對(duì)于市場(chǎng)有著非常敏銳的感覺(jué)，對(duì)于自己看準(zhǔn)的東西有著極端的自信。他經(jīng)常參加一些消費(fèi)電子展，看到好的產(chǎn)品，或者想到新的點(diǎn)子，回到公司之后的第一件事就是要求研發(fā)部門(mén)把它做出來(lái)。過(guò)去，華旗正是通過(guò)這種方式孵化出了很多引領(lǐng)市場(chǎng)潮流的產(chǎn)品，產(chǎn)品線也從過(guò)去的兩三條急速擴(kuò)張到了16條，從電源、多媒體、光磁到數(shù)碼相機(jī)、數(shù)碼影像、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品無(wú)所不包。
這么長(zhǎng)的產(chǎn)品線，每條都要抓；要管品牌，還要管銷(xiāo)售，所有這些都是馮軍親自在管，自然是顧此失彼。而對(duì)于公司的內(nèi)部管理，馮軍過(guò)去顯然并沒(méi)有足夠的重視。“我們內(nèi)部開(kāi)會(huì)的時(shí)候，馮軍聽(tīng)完匯報(bào)之后會(huì)說(shuō)這個(gè)事情讓誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)抓一下，那個(gè)事情又讓誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)抓一下，最后事情沒(méi)有做下來(lái)，他也不管了。”一位員工這樣說(shuō)。
去年，當(dāng)北京楚星融智咨詢(xún)有限公司首席顧問(wèn)周輝進(jìn)駐華旗的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)這家規(guī)模已經(jīng)不小的公司竟然缺乏基本的預(yù)算管理：在此之前，華旗的收入指標(biāo)由銷(xiāo)售部上報(bào)后確定，各個(gè)事業(yè)部的費(fèi)用指標(biāo)則由財(cái)務(wù)部下達(dá)，兩者之間缺乏必要的關(guān)聯(lián)，結(jié)果也就可想而知——所有的事業(yè)部都只要收入不要利潤(rùn)，往往剛過(guò)半年就把全年的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用都花光了，然后接著向公司要人要錢(qián)。
在建立了預(yù)算和經(jīng)營(yíng)預(yù)警系統(tǒng)之后，今年上半年雖然裁掉了超過(guò)10%的員工，收入?yún)s比去年同期增長(zhǎng)了20%以上，費(fèi)用也出現(xiàn)了大幅度的下降，公司又開(kāi)始盈利了。作為公司最大的部門(mén)——移動(dòng)存儲(chǔ)事業(yè)部的總經(jīng)理，高對(duì)此深有感觸：“以前我們就是拍腦門(mén)，憑著感覺(jué)走。因?yàn)檎麄€(gè)形勢(shì)非常好，大家都是一腔熱血往前沖。現(xiàn)在，我們更理性了一些。“
馮軍也意識(shí)到了小公司是靠銷(xiāo)售和市場(chǎng)打出來(lái)的，而大公司卻是靠管理管出來(lái)的。在咨詢(xún)公司的幫助下，他對(duì)華旗的組織架構(gòu)進(jìn)行了重新梳理，原來(lái)的16個(gè)事業(yè)部被整合成了8個(gè)，“人的精力不夠，招架不住了。”
高現(xiàn)在的管轄范圍也不僅僅是移動(dòng)硬盤(pán)了，包括彩音盒、數(shù)碼相框等相關(guān)的新產(chǎn)品也劃到了他的事業(yè)部。“合并之后我感覺(jué)競(jìng)爭(zhēng)能力提高了，以前我們拼的是單個(gè)產(chǎn)品的能力，而現(xiàn)在則是產(chǎn)品線的能力了。”合并之后，華旗確定將貴賓王、彩音盒和數(shù)碼相機(jī)作為未來(lái)的三大戰(zhàn)略產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投入，而不再將有限的資源分散到如此多的產(chǎn)品中了。
內(nèi)部的管理也在逐步完善中。去年以前，華旗對(duì)供應(yīng)鏈的管理還是粗放型的。去年，華旗開(kāi)發(fā)并啟用了訂單管理系統(tǒng)，后來(lái)又啟用了核算和銷(xiāo)售系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)，整個(gè)公司的信息化程度得到大大的加強(qiáng)。
馮軍的心態(tài)也發(fā)生了變化，他開(kāi)始有意識(shí)地改變事必躬親的做法，將手中的權(quán)力越來(lái)越多地交給了自己的部下。“我是學(xué)建筑的，我負(fù)責(zé)搭臺(tái)子，真正唱戲的還是那些事業(yè)部和分公司的總經(jīng)理們。”
“到2009年，我計(jì)劃將華旗進(jìn)行股份制改造，將51%的股份無(wú)償分給公司的員工們。”馮軍表示自己其實(shí)對(duì)財(cái)富看得很開(kāi)，他唯一看不開(kāi)的事情就是愛(ài)國(guó)者還沒(méi)有成為三星那樣的世界級(jí)品牌。
“我們和三星差什么呀？其實(shí)就差在時(shí)間上，他們1988年辦的奧運(yùn)，我們差了20年。但是，我的一位外國(guó)朋友告訴我，現(xiàn)在的華旗比當(dāng)時(shí)的三星的形象要高得多，后面的工作也就比較容易。”雖然馮軍仍然是信心滿(mǎn)懷，但是要實(shí)現(xiàn)理想，他還有很多的事情要做。
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