海信視像[600060]過去的研發(fā)以面向競品的開發(fā)為主，對核心產(chǎn)品和核心技術(shù)的梳理和沉淀重視不足，未建立技術(shù)與產(chǎn)品貨架，導(dǎo)致其產(chǎn)品器件到組件種類繁多，產(chǎn)品的采購和研發(fā)成本高，同時未建立面向細(xì)分市場的產(chǎn)品線，非產(chǎn)出人員不為產(chǎn)品的市場和財務(wù)成功負(fù)責(zé)，績效考核流于形式，近幾年企業(yè)增速緩慢。海信視像與融智咨詢經(jīng)過深度交流，雙方達(dá)成合作共識，為海信實現(xiàn)千億市值而共同奮斗。
在融智的指導(dǎo)下，海信視像通過技術(shù)分類梳理出核心技術(shù)，建立技術(shù)貨架體系；基于核心技術(shù)構(gòu)建面向細(xì)分市場的產(chǎn)品，建立產(chǎn)品貨架體系；以客戶為中心，面向場景開發(fā)，加強服務(wù)，并通過增量績效管理，優(yōu)化核心產(chǎn)出人員的薪酬與績效管理，實現(xiàn)基于組織績效成功上的個人績效考核，激發(fā)人員積極性，提升產(chǎn)品線獨立的經(jīng)營管理意識。2020上半年以“凈利同比大增488%，收入同比增長5.28%，領(lǐng)跑家電大盤”的業(yè)績結(jié)果證明，在信息化、智能化、數(shù)據(jù)化時代的浪潮下，傳統(tǒng)行業(yè)通過對增量績效、IPD和核心技術(shù)及貨架建設(shè)系統(tǒng)改革的實施建立為產(chǎn)出負(fù)責(zé)的組織架構(gòu)，構(gòu)建核心技術(shù)和面向細(xì)分市場的產(chǎn)品開發(fā)，將預(yù)算、薪酬及績效關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)組織KPI和個人IPI聯(lián)動的機制，傳統(tǒng)行業(yè)一樣可以塑造“業(yè)績”傳奇。
回顧融智與海信視像推行IPD和增量績效這一年的歷程，我們經(jīng)歷了3個階段的改革：
第一階段：建立以核心技術(shù)支撐核心產(chǎn)品，核心產(chǎn)品支撐解決方案及場景的商業(yè)模式
通過市場和客戶群梳理及細(xì)分，構(gòu)建了以“場景分析”為核心的產(chǎn)品線組織架構(gòu)，將研發(fā)分解為面向未來的預(yù)研（前驅(qū)），面向基于市場需求的產(chǎn)品開發(fā)（后驅(qū)），全面優(yōu)化產(chǎn)品線組織建設(shè)，大量研發(fā)人員進(jìn)入產(chǎn)品線，提升產(chǎn)品市場競爭能力，領(lǐng)跑國內(nèi)市場，搶占北美和亞太等海外市場.
圍繞“無處不在的終端、無處不在的聯(lián)接、無處不在的顯示、無處不在的關(guān)懷、無處不在的學(xué)習(xí)”， 建立了核心技術(shù)支撐核心產(chǎn)品，核心產(chǎn)品支撐解決方案及場景的商業(yè)模式。技術(shù)層面梳理并進(jìn)行技術(shù)分類，識別核心技術(shù)，推動激光顯示領(lǐng)域國家標(biāo)準(zhǔn)的制訂。產(chǎn)品層面，海信視像最新發(fā)布的激光電視首次實現(xiàn)屏幕發(fā)聲，達(dá)到了“音畫合一”的完美效果。
第二階段：建立產(chǎn)品線，細(xì)分成本，劃分費用包，建立開放式預(yù)算
各產(chǎn)品線推行增量戰(zhàn)略績效體系的落地建設(shè)，在開放式預(yù)算明確各部門費用包的比例的基礎(chǔ)上，雙方協(xié)同完成了產(chǎn)品三年規(guī)劃、增量路徑設(shè)計、選拔產(chǎn)品線鐵三角人員等工作，建立產(chǎn)品線組織與核心人員的任職資格能力提升機制。以開放式預(yù)算為基礎(chǔ)，優(yōu)化核心產(chǎn)出人員的薪酬與績效管理，實現(xiàn)基于組織績效成功上的個人績效考核，激發(fā)人員積極性，增強產(chǎn)品線獨立的經(jīng)營管理意識。
第三階段：構(gòu)建基于市場需求和核心技術(shù)雙驅(qū)動的產(chǎn)品管理體系，提高研發(fā)效率
在融智顧問指導(dǎo)下，進(jìn)行CBB的梳理和構(gòu)建，規(guī)劃研發(fā)技術(shù)、定義核心技術(shù)與關(guān)鍵技術(shù)、劃分專業(yè)、建立技術(shù)貨架，完成了CBB貨架的構(gòu)建，形成了整套CBB管理制度，并完成了CBB管理信息化建設(shè)。各組件、部件種類減少38%，帶來研發(fā)費用和模具費用節(jié)約近5000萬元， CBB模塊支撐整機占比近85.5%
經(jīng)過一年的改革，海信視像實現(xiàn)了以個人績效為中心向組織績效與個人績效并重的轉(zhuǎn)變；以技術(shù)探索、技術(shù)創(chuàng)新為中心向為技術(shù)產(chǎn)品化，對產(chǎn)品的市場和財務(wù)成功負(fù)責(zé)的轉(zhuǎn)變。全面實施核心技術(shù)管理，CBB貨架管理以及增量績效管理，向千億市值邁進(jìn)！
融智始終堅持基于增量績效下的IPD，堅持任職資格體系的建設(shè)，堅持與中國創(chuàng)新型企業(yè)共成長，腳踏實地，融會貫通，頂天立地，實現(xiàn)雙贏。